Ryan Cohen: “eBay’i Dönüştürmek İçin Kendi Paramdan 500 Milyon Dolar Koyuyorum”

GameStop ve AppLovin

Ryan Cohen: Herkes GameStop’tan nefret ediyor ve medyadaki herkes temelde bizim başarısız olmamızı, onların başarılı olmasını istiyor gibi görünüyor. Yılda yüz binlerce dolar kazanan bir yönetim kurulunuz var. Kendi paralarıyla hisse almıyorlar. Sonunda birkaç yönetim kurulu toplantısına katılıp servet kazanıyorlar. Aşırı yüksek ücret alan bir yönetim ekibiniz var. Kendi sermayeni riske atmaktan daha Amerikalı bir şey yoktur. Peki neden herkes bizim başarısız olmamızı istiyor?

Anlatıcı: AppLovin, 8 dolarlık bir alan adıyla ve hiç VC fonlaması olmadan başladı. Yine de inşa ettiler ve dünyanın en büyük reklam platformlarından biri oldular. Şimdi aynı motoru AppLovin Ads aracılığıyla e-ticarete getiriyorlar. Reklamlarınız mobil oyunların içinde yayınlanıyor; bir milyardan fazla kişiye tam ekran, dikkat dağıtmayan bir dikkat anında ulaşıyor. Platform alıcıları buluyor ve kârlılık için optimize ediyor. Hedefi siz belirliyorsunuz, geri kalanını o yapıyor. Yıllık 4 milyon dolar yapan bir mutfak gereçleri markası AppLovin Ads’i denedi, 16 milyona ulaştı, kâra geçti ve bu yıl 80 milyon dolara ilerliyor. İlk kampanyanızı bugün başlatmak için applovin.com/allin adresini ziyaret edin.

All-In Interview ve Chewy’nin Başlangıcı

Röportajcı: Ryan Cohen, All-In Interview’a hoş geldin. Burada olduğun için teşekkürler.

Ryan Cohen: Beni ağırladığın için teşekkür ederim.

Röportajcı: Sanırım New York’ta en son birlikte akşam yemeği yememizin üzerinden yaklaşık on yıl geçti; insanın yaşlandığını görmek çılgınca. Bu, hayatının birkaç bölümü başlamadan önceydi. Bugün seninle konuşmak harika. Şu anda gerçekten ilginç bir şey yapıyorsun; eBay’i satın alıp yönetmeye çalışıyorsun. Bu da tabii şu anda büyük bir hikâye ve bizi internetin başlangıcına, 25-30 yıl öncesine götürüyor. Ama önce biraz senin hikâyenden bahsetmek istiyorum, senin için de uygunsa. Bunu izleyen ya da dinleyen kişilerin seni ve seni bu ana getiren yolculuğu biraz öğrenmesini isterim. Uygunsa başlattığın işe, Chewy’ye geri dönebiliriz.

Ryan Cohen: Evet, kesinlikle.

Röportajcı: Belki Chewy’yi neden başlattığını anlatırsın. Bu fikir nasıl aklına geldi ve o dönemde bulunduğun noktadan bu işi kurmaya nasıl girdin?

Ryan Cohen: Çevrim içi bir şey kurmak istiyorduk ve çevrim içi bir mücevher sitesi açmak üzereydik. Mücevher hakkında hiçbir şey bilmiyorduk. Bir sürü ticaret fuarına gittik, yüz binlerce dolarlık envanter aldık, web sitesini kurduk, dağıtımı hazırladık. Sonra mahalledeki bir pet shop’ta alışveriş yapıyordum. Bir poodle’ım vardı ve birkaç haftada bir gidiyordum. O ziyaretlerimden birinde bir anda bu ürünü çok daha iyi anladığımı fark ettim. Tekrarlayan gelir sağlayan bir satın almaydı. Pazar hâlâ parçalıydı. O dönemde hâlâ mahalle pet shop’larının olması ve Petco ile PetSmart tarafından sarsılmamış olmaları bana çok ilginç geldi. Bir de Amazon vardı; köklüydü ve 90’lardan beri pet ürünleri satıyordu ama kategoride gerçek ölçeğe ulaşamamıştı.

Vizyon, mahalledeki pet shop’ta yaşadığım aynı deneyimi çevrim içine taşımak ve bunu ölçekli biçimde yapmaktı. Amazon’un tedarik zinciri konusundaki en iyi uygulamalarına baktım: hızlı kargo, çok iyi ürün seçkisi, rekabetçi fiyatlar. Mahalle pet shop’undaki deneyimde de ürünleri çok iyi bilmek vardı. Pet kategorisine tutkuyla yaklaşmak kolaydı çünkü ben de pet sahibiydim ve işe aldığımız herkes pet sahibiydi. Düşük marjlı bir iş olarak her şey pazar liderliğiyle ilgiliydi. Geriye dönüp bakınca, 30 librelik pet maması torbaları satarak Amazon’la kafa kafaya gitmek ille de en iyi fikir değildi ama çok iyi icra ettik, çok hızlı büyüdük ve negatif işletme sermayemiz vardı. Böylece milyarlarca dolar gelir elde edebilen ve çok fazla sermaye tüketmeyen bir iş oldu.

Operasyon ve Rekabet

Röportajcı: İyi icra etmeyi nasıl öğrendin? O dönemde bundan önce çok az iş deneyimin vardı. Bu becerileri nasıl öğrendin? O işi işletmede seni mükemmel kılan ilkeler ve değerler neydi?

Ryan Cohen: En başından beri gerçek rekabetin her zaman Amazon olduğunu anladım ve tedarik zinciri konusunda dünya klasında olduklarını biliyordum. Bu yüzden en iyi ürün maliyetlerini almak için tedarikçilerle çok sert pazarlık yapmak gerekiyordu. Bu da ölçeğe ulaşmak, köpek mamasını palet palet almaktan kamyon dolusu almaya geçmek, distribütörden doğrudan alıma ilerlemek demekti. Genel olarak ne kadar çok alırsanız fiyatlar o kadar düşer.

Depolarda verimli çalışmak, yani iş gücü optimizasyonu, depo yönetimi optimizasyonu, kargo şirketleriyle rekabetçi fiyatlar almak gerekiyordu. Bu kuruşların oyunuydu. Hedef hızlı büyümek ve pazar liderliği kurmaktı. Başarısızlık ile başarı arasındaki fark, kırmızıda birkaç kuruşun başarısızlık, siyahta birkaç kuruşun başarı olmasıydı. Bu yüzden hiper verimli çalışmak zorundaydık. Alanda çok rekabet vardı. Yeni bir fikir değildi. Amazon’la kafa kafaya gidiyorduk ve arka planda Pets.com vardı. Bu da sermaye toplamayı çok zorlaştırdı. Ama üst düzeyde söylemem gerekirse, piyasa hedeflenebilir pazarın büyüklüğünü değil, bizim icramızı hafife aldı.

Röportajcı: Bir müşteri olarak çok köpeğim oldu. Her zaman gerçekten harika bir tüketici deneyimiydi. Bu noktaya kişisel olarak sen mi parmak bastın, yoksa tedarik zinciri optimizasyonu, iş gücü optimizasyonu ve nakit akışlarını doğru çalıştırmanın dışında tüketiciyi anlayan harika insanları mı etrafına topladın? Bu işte tüketici ürünü tarafına çok zaman ayırdın mı?

Ryan Cohen: Kohortlara baktığımızda müşterilerin çok sadık olduğunu görebiliyorduk. Mücevherden pet mamasına geçmemin nedeni bunun tekrarlayan bir ürün olmasıydı. Tüketilebilir olmasını sevdim. Chewy’yi başlattığımız ilk birkaç yıl sadece mama, ödül maması, kum ve insanların sürekli satın aldığı şeylere odaklandık. Vizyon ve fikir şuydu: Müşterilerimize iyi davranırsak bizimle alışveriş yapmaya devam edecekler. Biz de bunu yaptık.

El yazısıyla yazılmış bayram kartlarından pet portrelerine, 7/24 müşteri hizmetlerine kadar her şey bunun parçasıydı. Bir sorun olduğunda müşterinin yanında olduk. Sonuç da bu oldu. Müşteriler bizimle alışveriş yapmaya devam etti. En iyi yönlendirmeler ağızdan ağıza olanlardır. Pet sahipleri iyi bir deneyim yaşadıklarında bunu arkadaşlarına ve diğer pet sahiplerine anlatmayı sever.

Röportajcı: Yani tez nihayetinde gerçekleşti.

Chewy’nin Satışı ve Yönetim Tarzı

Röportajcı: Bilmeyenler için söyleyelim: İşi kurdun ve 2017’de 3,35 milyar dolara sattın. Ardından halka arz oldu ve şirketin piyasa değeri yükselmeye devam etti. Belli ki iyi icra ettin. Ama liderlik ekibini, yönetim ekibini ve etrafındaki insanları bu kadar iyi icra edecek şekilde nasıl kurup yönettiğini anlamama yardım et. Chewy’yi kurarken bir yönetici, CEO ve operatör olarak ne öğrendin?

Ryan Cohen: Her şeyin tepesinde olmak. Gerçekten 7/24 tüm sayıları izlemek. Google AdWords’te sabah 4’e, 5’e kadar kalıp kampanyaları bizzat yönetirdim. Bütün büyük tedarikçilerimizle doğrudan ben pazarlık yapıyordum. Bir tedarikçi, müzakerelerimizden birinde, sanırım bir yıllık bir sözleşmeydi, “Bunun bittiğine o kadar mutluyum ki, bir daha seninle konuşmak zorunda kalmayacağım” dedi. Aslında bir yıl daha konuşmayacaktık. “Gelecek yıl onunla konuşmak zorunda değilim” gibiydi. Ben de bunu iltifat olarak gördüm.

Pazarlığı başka biri yaptığında, bu sezgilere aykırı gelebilir ama tedarikçilerle ilişki kurmak istiyorlar. Gerçek şu ki bu çoğunlukla işlemseldir. Tedarikçilerimiz bize postayla hediyeler gönderiyorsa bu çok kötü bir işarettir. Fazla ödüyoruz demektir. Tedarikçilerimiz bizimle bir daha konuşmak istemediklerini söylüyorsa doğru fiyatı alıyoruz demektir. Ama insanları bu çerçeveye sokmak kolay değil çünkü en az dirençli yol temelde iyi geçinmek ve nazik olmaktır. Ne yazık ki bir iş kurarken ve para kaybederken sürdürülebilirliğe odaklanmak zorundasınız. Yani mesele her şeyin tepesinde olmaktı.

Röportajcı: Peki ya insanlar tarafı? İnsan yöneticisi olarak becerini anlamaya çalışıyorum çünkü açıkça doğru bir şey yaptın ve birazdan geleceğimiz GameStop’ta da icra etmeye devam ediyorsun. Harika insanları nasıl buluyorsun, insanları nasıl sorumlu tutuyorsun ve bir ekip kurup yönetmek için geliştirdiğin yönetim teknikleri neler?

Ryan Cohen: Beceriden çok iradeye bakarım. Örneğin müşteri hizmetlerini yöneten bir kadın vardı. Daha önce yaşlı bakım evinde çalışıyordu. İşe birçok kez başvurdu ve biz nitelikli olduğunu düşünmedik. Özgeçmişini gözden kaçırdık. Ama başvurmaya devam etti. Çok ısrarcıydı. Kâğıt üzerinde doğru deneyime sahip değildi ama isteği vardı, motiveydi, çalışmak istiyordu ve sonunda inanılmaz oldu.

Genel olarak mesele, her şeyini ortaya koymaya, tamamen girmeye, kelime oyunu yapmak istemem ama all-in olmaya ve temelde benim kadar psikopat olmaya istekli, ölümüne bağlı insanları bulmaktı. Kurduğumuz ekip buydu. Bir grup benzer psikopattı.

Röportajcı: Ve psikopatlar psikopatları çeker. O noktada motor çalışmaya başlar.

Ryan Cohen: Aynen. Aynen.

Röportajcı: A oyuncuları sadece A oyuncularına tahammül eder.

Ryan Cohen: Kesinlikle. Evet.

Röportajcı: Chewy’yi sattığın zamandan pişman mısın? Çünkü iki yıl sonra yaklaşık 20 milyar dolarlık piyasa değeriyle halka açıldı. Yani...

Ryan Cohen: Satar satmaz uçtu gitti.

Röportajcı: Bir yük müydün?

Ryan Cohen: Hayır. “Ne oldu?” gibiydim. Yatırım bankacılarıyla konuşursanız, “Harika bir fiyat alıyoruz” diyorlardı. Sonra birden halka açılıyor ve temelde herkesin tahmin ettiğinden çok daha fazlası oluyor. Kimsenin kristal küresi yok. Chewy benim bebeğimdi. O işe çok şey koydum. O işi seviyordum. Yani evet. Hayatta her şey bir şekilde bir nedenle olur.

Röportajcı: Evet.

Ryan Cohen: Chewy’yi hâlâ yönetiyor olsaydım bu konuşmayı yapıyor olmazdık. Ya da belki yapardık ama köpek maması hakkında olurdu.

Röportajcı: Yüz milyar dolarlık piyasa değerine sahip bir köpek maması şirketini nasıl kurduğunu konuşuyor olurduk.

Ryan Cohen: Aynen.

Aktivist Yatırımcılığa Geçiş

Röportajcı: Onu sattıktan sonra oldukça aktif bir yatırımcı oldun. Bu, senin bir sonraki bölümün için doğru bir ifade mi?

Ryan Cohen: İlk kez aktivist oldum. Evet, bu doğru bir ifade.

Röportajcı: Ama aynı zamanda genel olarak oldukça aktif biçimde, yoğunlaşmış pozisyonlar alıp hisse senetlerini elde tutan bir yatırımcıydın. O aşamada bu doğru mu?

Ryan Cohen: Evet.

Röportajcı: Şirketleri nasıl seçiyordun? Neye bakıyordun ve yaptığın yatırımları nasıl yapıyordun? Belki o dönemde yaşadığın birkaç hikâyeyi anlatabilirsin.

Ryan Cohen: Para kazanma konusunda güçlü bir tarihsel sicile sahip, köklü işletmeler aradım. Genellikle pasif ya da aktivist yatırımlar açısından gözden düşmüş şirketlerdi. Genel çerçevem buydu.

Röportajcı: Bu yatırımları yapmaya başladığında neden aktivist olmayı seçtin? Yönetimle yaptığın görüşmelerde hayal kırıklığına uğrayıp bunu kamuoyuna taşımaya mı karar verdin, yoksa şirketlerdeki sorunları açıkça dile getirip değişim yaratmada başkalarının başarılı olduğunu gördüğün bir modeli mi izliyordun?

Ryan Cohen: GameStop söz konusu olduğunda, başlangıçta bu pasif bir yatırımdı ve yüzde 5’in altında hisseye sahiptim. CEO aslında bana ulaştı çünkü bir aktivistle mücadele ediyorlardı ve yönetim kuruluna katılmamı istediler. Temelde onların dostu olacağımı düşündüler. “Bu adam şirketin birkaç yüzdesine sahip, ona bir yönetim kurulu koltuğu verelim, bu aktivisti savuşturmamıza yardım eder” diye düşündüler. Yani fikri kafama onlar soktu.

Röportajcı: Bu 2020 civarıydı, değil mi?

Ryan Cohen: Evet, aynen. O dönemde uygun bir yerde değildim. Babam kısa süre önce ölmüştü. Bana tek bir yönetim kurulu koltuğu teklif ettiler. Ben de, bunu yapacaksam, yönetim kuruluna baktım; çok büyük bir yönetim kurulları vardı ve bana tek bir koltuk teklif ediyorlardı. Bu cazip değildi. Sonra COVID’le işler çok daha kötüleşti. Temel olmayan mağaza sayıldılar, iflasın eşiğine gelir gibi oldular. Hisse ciddi biçimde düştü ve ben biriktirmeye devam ettim. Sonunda yüzde 5’in üzerine çıktım.

O noktada karar vermem gerekiyordu: G mi vereceğim, D mi? 13G, pasif kalmak istiyorsanız, yani yönetim ekibiyle hiç temas kurmayacaksanız kullanılan formdur. D ise onlarla temas kuracağınız durumdur. Bu yüzden yüzde 5’i geçince bu kolay bir karardı. Hatta o zamanki GameStop CEO’sundan telefon aldığımı hatırlıyorum. Yüzde 5’in üzerine çıkmamı ve gerekli SEC formlarını vermemi konuşuyorduk. “D mi verdin, G mi?” dedi. Ben de “D” dedim. D elbette aktivist olma niyetiniz olduğunu gösterir, her ne kadar illa düşmanca olmanız gerektiği anlamına gelmese de. Sadece yönetim ekibiyle temas kuracağınız anlamına gelir. Yani temelde böyle oldu.

GameStop Tezi

Röportajcı: GameStop’a geri dönersek, GameStop’u ilk nasıl fark ettin? Çünkü anlatı şu: Wall Street Bets internete bir şey koydu, herkes ona dikkat etmeye başladı ve bu bir meme hisse oldu. Senin gördüğün temel, açığa çıkmamış bir değer var mıydı? Çünkü seni gerçek anlamda açığa çıkmamış değer yatırımcısı olarak tanımlarım. Katılmıyorsan söyle. Potansiyeli gerçekleşmemiş bir organizasyonda gerçek değer olduğunu gören birisin gibi. GameStop’ta ne gördün? Onu ilk nasıl fark ettin, nasıl dahil oldun ve biriktirmeye başladın?

Ryan Cohen: Herkesin, herhangi bir nedenle, hâlâ bugün bile GameStop’tan nefret etmesini büyüleyici buldum. Ana akım medyada genel kanı uzun zaman önce GameStop’un işinin biteceği, iflas edeceği yönündeydi, değil mi? 15 yıl önce bu şey neredeyse yok olana kadar açığa satılmıştı. Herkes ona karşı bahis yapıyordu ve herkes temelde ondan nefret ediyordu. GameStop dediğinizde bile insanların “Gerçekten mi, GameStop yatırımcısı mısın?” dediği şeylerden biri.

Hatırladığım kadarıyla itibarı hep böyleydi: ezilen taraf. Herkes işlemin öteki tarafını almayı ya da ona karşı bahis yapmayı seviyor. Ben bunu seviyorum. Yanan bir eve koşar gibi bir duruma girme fikrini seviyorum. Başta bunu yatırımcı olarak yaptım çünkü genellikle çok fazla kötümserlik ve korku olduğunda fırsatları orada görürsünüz. Sonra, ille de niyetlenmiş olarak değil, yönetim kuruluna katıldım ve nihayetinde CEO oldum. Ama başlangıç planı bu değildi. Başlangıç planı temelde pasif yatırımcı olmaktı. Sonra bir noktada işi yapacak başka kimse yok gibiydi; birinin yapması gerekiyordu ve bugün buradayız.

Röportajcı: Değerin ortaya çıkarılmasına dair bir tez var mıydı, yoksa sadece piyasanın değeri yanlış fiyatladığını mı düşünüyordun? O dönemde daha fazla değer yaratabilecek operasyonel değişiklikler olduğunu düşünüyor muydun, yoksa mesele sadece herkesin bu hissede açığa satışta olması, herkesin yanlış tarafta konumlanması mıydı?

Ryan Cohen: Orijinal tez, yaklaşan bir konsol döngüsü olduğu ve muhtemelen bu yaklaşan konsol döngüsüne kadar hayatta kalacaklarıydı. Yeni PlayStation ve Microsoft Xbox çıkacaktı. Bu çok döngüsel bir işti. GameStop genellikle konsol döngüsünün başında, pazarın çok çok sıkı olduğu ve insanların donanım ve yazılım almak için GameStop’a koştuğu dönemlerde çok iyi performans gösterir.

Ve işte orijinal tez buydu; sonra içine çekildikçe açıkçası iş tamamen farklılaştı ve tez değişti. Ama pasif yatırımcı olarak başladığım yer buydu. Röportajcı: Sonra seni yönetim kuruluna katılmaya davet ediyorlar, ama sen de “Eğer dahil olacaksam daha fazla yönetim kurulu koltuğuna ihtiyacım var” diyorsun. Evrim biraz böyle mi ilerledi? Ryan Cohen: Evet, temelde sadece yönetim kuruluna katılıp pasif kalacağımı sandılar. Röportajcı: Doğru. Sonra sen de… Ryan Cohen: Bunun böyle olacağını düşünmek için muhtemelen yanlış adamı seçmişlerdi. Röportajcı: Sonra görüşlerini kamuya açıkladın, doğru mu? Sanırım 2021’di, 2021’in başları gibi yönetim kuruluna Chewy’den iki başka yöneticiyle, iki arkadaşın ya da iki çalışma arkadaşınla birlikte katıldın. Doğru mu? Ryan Cohen: Aynen. Röportajcı: Sonra hisse uçtu ve açığa satışta olan tüm hedge fonlar pozisyon kapatmak zorunda kaldı; hisse fiyatı resmen fırladı. Ryan Cohen: Aynen. Röportajcı: Bütün hikâye bu. Sonra 2021’de şirket 1,7 milyar dolar topluyor, tüm borcu siliyor. O noktada iş döngüsünde plan neydi? Ekibin uygulamasını istediğin bir yatırım ya da operasyon planı var mıydı? Ryan Cohen: Orijinal planda GameStop’ta çok şey öğrendim. Temelde Chewy’den gelen bir önyargıyla girdim; Chewy’de öğrendiğim her şeyi GameStop’a uygulayacağımı düşünüyordum. Bunun gerçekten çok çok aptalca olduğunu fark etmem sanırım bir yıldan biraz fazla sürdü. Sonunda Chewy ve Amazon’dan bir sürü e-ticaret insanı işe aldım. Ve CEO ben değildim; bir CEO işe aldım. Dolayısıyla günlük olarak neler olup bittiğine dair görünürlüğüm yoktu. Ama strateji GameStop’u daha çok Chewy’ye benzetmekti. Bu yanlış stratejiydi. CEO olduktan sonra hızla ayar yaptım çünkü açıkçası finansallara baktım ve bunun hiç mantıklı olmadığını gördüm. Sonra manyakça maliyet kesme moduna geçtik; verimlilik, temelde GameStop’ın gerçekten iyi olduğu şeye odaklanmak: ikinci el tarafı. Perakende işini çok çok iyi yürütmeye odaklandık. Nihayetinde bu bizi koleksiyon ürünleri kategorisine götürdü. Bugün şirket koleksiyon ürünleri kategorisinde lider ve yazılım işin çok küçük bir yüzdesini oluşturuyor. Ama yol boyunca çok fazla öğrenme oldu. Chewy ve GameStop’a bakıp “İkisi de perakendeci, aynı oyun planını alırsın” diyorsunuz; ama durum böyle değildi. Tamamen farklı bir hayvan. Birinde tekrar eden alımlar var, çok yapışkan kohortlar var. Örneğin Chewy’de asla fazla envanter alamazdık diye bir şey yoktu, çünkü nihayetinde onu satardık. Gelirler büyüyordu ve envanteri çok hızlı döndürüyorduk. Oysa GameStop’ta her türlü envanteri aldık ve elimizde bir sürü televizyon ve mağazalarda takılıp kalan envanter kaldı. Satamazsanız temelde ciddi para kaybediyor ve fiyat kırıyorsunuz. Fiziksel perakendeyi anlamam için yol boyunca çok şey öğrendim; çünkü yönetim kuruluna katıldığımda da CEO olduğumda da fiziksel perakende deneyimim sıfırdı.

Röportajcı: GameStop ağını, mağazaları ve tüketiciyi koleksiyon ürünleri dışında hangi farklı kategorilerde kullanabiliriz diye çok düşündün mü? Koleksiyon ürünlerine genişlemeyi, girebileceğiniz başka herhangi bir ikinci el kategoriye kıyasla nasıl seçtin? Ryan Cohen: Zaten kategorinin içindeydik. Kategoride derin değildik. Tüketici elektroniği içinde birkaç farklı şey daha denedik ama koleksiyon ürünleri gibi tutmadılar. Özellikle TCG’ye bakarsanız, şimdi sporda da büyüyoruz, çok çok çok popüler oldu. Birkaç farklı şey denedik ve özellikle takas modeli çok iyi çalıştı. Bugün PSA derecelendirmesi 8 ve üzeri olan bir kartı getirip anında nakit alabilirsiniz. Kartı geri satın alıyoruz; sonra ya mağazada satıyoruz ya da depolarımıza geri götürüp çevrim içi satıyoruz. Bu, hem donanım hem yazılım tarafında sahip olduğumuz takas modeline çok benziyordu ve koleksiyon kartları kategorisine de çok iyi genişletilebildi.

Röportajcı: Bu değişikliği yaparken ekibi çok değiştirmen gerekti mi? Yönetim ekibini kastediyorum. CEO olduktan sonra liderlik seviyesinde ve liderlik seviyesinin altında devir oranı nasıldı? Ryan Cohen: Şirketteki yeteneği tespit etmek ve temelde doğrudan onlarla çalışmakla ilgiliydi. GameStop’ı en iyi bilen insanlar uzun süredir orada olan insanlardı ve onlarla yakın çalışmam çok iyi sonuç verdi. Röportajcı: Belli ki bunu tamamlamak için dışarıdan başkalarını da getirdin. Ryan Cohen: Evet, biraz. Ama genel olarak işi gerçekten iyi bilen, uzun süredir orada olan insanlarla çalışmak.

Röportajcı: Birden fazla işi yönetmiş ya da CEO olmuş ve becerilerini farklı iş kollarına uygulamış bazı insanlar var. Birkaç hafta önce KO Industries’ten Charles Ko ile röportaj yaptım. Bir işi yönetirken uygulamaya çalıştığı bir dizi prensibi var. Bu prensipleri kullanarak farklı türde birçok iş kurmuş, satın almış ve işletmiş; işi de onları nasıl yönettiğine dair prensiplerini uygulayarak dönüştürüyor. Senin de işi yönetmek, neyin çalışıp neyin çalışmadığını değerlendirmek için kullandığın benzer bir çerçeven, modelin ya da makinen var mı? GameStop’a, Chewy’ye ve belki sırada eBay’e taşıdığın, tekrar tekrar kullandığın ve sende iyi çalışan bir şey? Yoksa her şey gerçekten zen zihni, başlangıç zihni, işi ilk prensiplerden düşünme yaklaşımı mı? Ryan Cohen: Eminim vardır ama bunu ifade etmekte iyi değilim. O yüzden beynimden ne geçtiğini söyleyebilecek doğru kişi ben miyim bilmiyorum. Bazen ne hissettiğimi bile mutlaka tarif edemiyorum. Tarif edersem de yanlış çıkıyor. Bu soruyu muhtemelen benden başka biri daha iyi cevaplar. Röportajcı: Seninle tekrar tekrar çalışmış biri, seninle çalışmanın nasıl bir şey olduğunu sorsak ne derdi sence? Ryan Cohen: Onlara sorman gerekir. Röportajcı: Tamam. Ryan Cohen: Umarım iyi şeyler değildir. Umarım iyi şeyler değildir. Röportajcı: Evet, baskı yüksek.

Küresel ekonomi daha bağlantılı hale geldikçe, güven sistemdeki en değerli varlık haline geliyor. NASDAQ her hafta 1,8 milyar işlemi analiz ediyor. Bir kurumda bir dolandırıcılık paterni ortaya çıktığında, yapay zekâ saatler içinde tüm ağ genelinde tespiti güçlendiriyor. Güvenin altyapının kendisine inşa edildiğinde nasıl göründüğü budur. Gelmekte olan ekonomi için inşa edildi. Daha fazlası için nasdaq.com’u ziyaret edin.

Röportajcı: GameStop’ta ortaya koydukların açısından rakamlar kendi adına konuşuyor. Sanırım koleksiyon ürünleri artık gelirin yüzde 42’si, 350 milyon dolar. İlk çeyrekte gelir 835 milyondu. Yıllık yüzde 14 büyüdünüz. SG&A’yı 228’den 202’ye düşürdünüz. 9,7 milyar dolar nakdiniz, 333 milyon dolar serbest nakit akışınız var ve yönetim kurulu yeni hisse geri alımına izin verdi. Bu işi nasıl yönettiğin gerçekten çok etkileyici. O yüzden GameStop’ı inşa ederken, işletirken ve uygularken şunu biraz anlamama yardım et: Ne seni başını kaldırıp “Her şeyi organik olarak içeride inşa etmek yerine satın almalar yapmalı ve başka şeylere bakmalıyız” demeye itiyor? Ryan Cohen: GameStop ile organik olarak inşa edebileceğim işin büyüklüğüne bakarsanız, güzel. Fena değil. Ama ben büyük şeyler yapmayı seviyorum. Chewy iyi bir örnek. 500 milyon dolarlık bir iş olabilirdi. 100 milyon dolarlık bir iş olabilirdi. Pazarlamaya çok daha az para harcasaydık kârlı olabilirdi. Ama hayat küçük yapmak için çok kısa. GameStop koleksiyon ürünleri alanına girdikçe eBay’i farklı bir şekilde takdir etmeye başladım. Bu iki işin ne kadar tamamlayıcı olduğuna birçok farklı boyuttan bakarsanız; işin ikincil piyasa tarafı, koleksiyon ürünleri tarafı, tüketicilere likidite sağlama yeteneği, bizim mağazalarda yaptığımız şeyi eBay’in çevrim içi yapması, ikinci el ürünlerin doğrulanması… İşin benzer olan çok fazla yönü var; tek fark eBay’in küresel olması ve ciddi ölçeğe sahip olması. Açıkçası bu, fiziksel perakendeden çok daha iyi anladığım bir iş. Çünkü e-ticaret hakkında bir iki şey biliyorum ve açıkçası işletirken çok daha rahat olduğum bir alan. İşlerin birlikte ne kadar mantıklı olduğuna baktığınızda, sonra bunun benim yetkinlik çemberimin içinde olduğunu gördüğünüzde, bunu düşünmeden duramıyorum. Chewy’ye dönüp baktığımda, evcil hayvan alanında çok iyi finanse edilmiş ve fena operatörler olmayan birçok rakibimiz vardı, ama başaramadılar. Çünkü Amazon’a karşı kafa kafaya giden düşük marjlı bir işti. Havayolu sektörüne benzer; insanlar uçtukları havayolunu gerçekten çok önemsemez. Temelde fiyata göre alışveriş yaparlar. Yani internetten evcil hayvan maması satmak çok iyi bir fikir değildi. GameStop’ın da çok iyi bir fikir olduğunu sanmıyorum. Bu ise gerçekten iyi bir fikir. Sonuç verir mi vermez mi göreceğiz, ama gerçekten iyi bir fikir. Bakalım ne olacak.

Röportajcı: “Lanet olsun, eBay için hamle yapmalıyız” dediğin bir anı hatırlıyor musun? İşe bakarken ya da işi düşünürken bu fikrin ortaya çıktığı o anı hatırlıyor musun? Ryan Cohen: Evet, biliyorum. Röportajcı: Neydi? Ryan Cohen: Tuvaletteydim. Röportajcı: Tamam. Ve sadece bunu mu düşünüyordun? Ryan Cohen: Aşağı yukarı. Röportajcı: Koleksiyon ürünleri işinde olduğun ve bu konuda biraz öğrendiğin için işi zaten inceliyorsundur diye varsayıyorum. Bu fikir orada otururken geldi. Ryan Cohen: Evet. eBay’i çok uzun zamandır takip ediyorum ve onların deneyimini, koleksiyon ürünleri alanındaki hendeklerini takdir etmeye başladım. Ama sadece koleksiyon ürünleri de değil. İşin yenilenmiş teknoloji kısmı da var. Röportajcı: Evet. Ryan Cohen: GameStop’ta bu işimizin büyük bir bölümü ve eBay’in işinin de büyük bir bölümü. İkinci el işinde de öyle. Kişisel olarak değer katabileceğimi düşündüğüm ve GameStop için mantıklı olabilecek başka şeyler de vardı, ama bu hem benim için kişisel olarak mantıklıydı hem de GameStop için mantıklıydı.

Röportajcı: eBay’i incelediysen, sence ekip ilk günlerde neyi doğru yaptı? Sadece ağ etkisi miydi ve iş uçuşa geçip ağa sahip olduklarında hendeği kırmak zor mu oldu? Formülde, tüketici modelinde ya da deneyimde bir şey var mıydı? Çünkü kamuya açık şekilde “eBay ilk günlerdeki haline çok benziyor” dedin. Erken yönetim, erken tasarım ilkeleri, erken mühendislik gibi bir şey var mıydı? eBay’in erken aşamalarında olup onu bugün olduğu şey yapan herhangi bir şey? Ryan Cohen: Temelde pazar yeri modeline bakıyorum; ilk hareket eden avantajına sahiptiler. İlk hareket eden avantajına sahip olabilmeleri ve Amazon’a karşı bile çevrim içi fiili pazar yeri olmaları önemliydi. Bu gerçekten yardımcı oldu. Genel olarak e-ticaretteki büyümeye ve Amazon örneğine baktığınızda, Amazon pazar yeri modelini aldı ama aynı zamanda birinci taraf envanteri sahiplenmeyi de aldı; pazar yerini büyütürken bunu da yaptı ve nihayetinde ölçekledi. Esasen Walmart’ın yaptığını yaptılar, ama bunu çevrim içi ve ölçekte yaptılar. İkisini kıyaslayamazsınız elbette, ama pazar yeri inşa etmeye odaklanmaları onlara bir hendek ve kalıcılık verdi. Ancak eBay’in uygulamasının harika olduğunu söylemem. İlk günlerde, kurucu tarafından yönetildiği dönemde harikaydı. Ama o zamandan beri e-ticaretin ne kadar büyüdüğüne ve onların pazar payını temelde herkese ne kadar kaptırdığına bakarsanız; alanda yeni, kategori odaklı rakipler, canlı alışveriş rakipleri onlardan ciddi pay aldı, Shopify, sosyal ticaret, Amazon… eBay bir gelir tabanını koruyabildi ve kazanç üretebildi, ama e-ticaretin geri kalanıyla birlikte büyümedi. En son nasıl performans gösterdiklerine bakarsanız, son birkaç çeyreğe kadar iş temelde durgundu ve işletme giderleri ciddi biçimde yükseldi. Yani evet, özellikle bazı kategorilerde çevrim içi fiili pazar yeri oldukları söylenebilir, ama bu işin çok daha büyük olması gerekirdi.

Röportajcı: Mağazalar konusunda treni kaçırdıklarını düşünüyor musun; eğer öyleyse neden? Amazon mağazaları, Shopify tabii kendi başlarına kategori haline geldi. O güçlü satıcıların hepsi muhtemelen bir noktada kendi mağazalarına geçti. eBay neyi kaçırdı? Tamamen uygulama mıydı? Ve o pazarı geri kazanma fırsatı hâlâ var mı? Ryan Cohen: eBay olabilirdi… Yani bunu savunmuyorum, bugün Amazon’la kafa kafaya gitmezdim. Ama eBay Amazon olabilirdi. Amazon’un inşa ettiğine baktığınızda, envanter almaktan tutun prensiplerine kadar; harika bir müşteri deneyimi sunuyorlar. Hepimizin Amazon’dan alışveriş yapmayı sevmesinin nedeni bu. Satıcı olarak da Seller Central çok güçlü bir platform ve satıcılar genelde onu da seviyor. Marjları mutlaka seviyorlar mı bilmiyorum, ama Amazon’da çok fazla envanter hareket ettirebiliyorlar. eBay ise hiçbir şey yapmayarak, Amazon’un güçlü olmadığı bazı kategorilerde kendine bir niş açtı; çünkü Amazon başka kategorilerde güçlü. Bir telefon şarjı ya da yeni ürünler alırken orası uygun olabilir, ama benzersiz bir beyzbol kartı, bulunması zor bir kalem ya da kullanılmış bir otomobil parçası aramak isteyeceğiniz yer mutlaka orası değildir. Bunun stratejiyle mi olduğunu, yoksa en büyük rakipleri başka şeylere odaklandığı için temelde bu kategorilere varsayılan olarak düşmeleriyle mi olduğunu bilmiyorum.

Röportajcı: Amazon’un şu anda fazla kazandığını düşünüyor musun? Çünkü söylediğin nokta bende karşılık buluyor. Yönetim kurulunda olduğum birkaç işte yer aldım ve Amazon’un satıcılardan aldığı marjı görüyorum; herkes bundan rahatsız. Bana neredeyse herkes bir alternatif için aç gibi geliyor, ama Amazon’da kalma nedeniniz Amazon’la elde ettiğiniz erişim ve kitle. Bu satıcılara Amazon’a rekabetçi bir alternatif sunan çok fazla başka yer yok. eBay’in oldukça büyük bir kitlesi var. Bu anlamda Amazon’un fazla kazandığını düşünüyor musun? Ve eBay’in öne çıkıp bu anlamda rekabet etmesi için bir fırsat var mı? Ryan Cohen: Satıcılarından çok para alıyorlar. Sana katılıyorum. Satıcılar bunu seviyor çünkü çok fazla envanter hareket ettiriyorlar, ama marjları sevmiyorlar. Röportajcı: Sorun açıkça envanter olurdu, değil mi? eBay bu yöne gitse ve eBay’i sen yönetiyor olsan, envanter ve lojistik konusunda ne yapardın? Ryan Cohen: Birinci el envanter almakla ilgilenmezdim. Pazar yeri modelini seviyorum ve eBay’in iyi performans gösterdiği kategoriler GameStop’ın da özellikle iyi performans gösterdiği kategoriler. Ama Amazon’la kafa kafaya gitmek en cazip iş değil. eBay, birçok büyük işi satın alıp sonra satmasıyla meşhur. PayPal’ı aldılar, sonra daha sonra ayırıp elden çıkardılar. 2005’te Skype’ı 2,6 milyar dolara aldılar, sonra 2009’da yüzde 70’ini 2 milyar dolara sattılar. Ardından 2011’de Microsoft’un fazla ödeme yapmasıyla şanslı çıktılar ve bundan 2 milyar dolar daha kazandılar. Yani Skype satışından net olarak iyi bir kâr elde ettiler.

eBay’in sahip olduğu kitleyi, kullanıcı tabanını düşündüğünde, girebileceğin çok sayıda yan iş var. PayPal’a baktığında, Skype’a baktığında, bunlar stratejik hatalar mıydı yoksa taktik hatalar mıydı? Yani iyi stratejik hamlelerdi ama kötü yönetildiler, satın alma sonrasında iyi entegre edilmediler, iyi işletilmediler mi? Sence orada ne oldu?

Ryan Cohen: Bugün eBay’e bakarsan, yani ben odaklanmayı severim. Bu yüzden onların çekirdek eBay’e odaklanması mantıklı. Chewy’deki stratejim de farklı coğrafyalar için bütün bu başka alt markaları yaratmak değildi. Her zaman Chewy’ye odaklanmaktı. Yani odak faydalı. eBay’in durumunda, bu kayda değer bir GMV büyümesine, hatta herhangi bir GMV büyümesine ya da kâr büyümesine yol açmadı derim. Ama odaklanmayı seviyorum. Şimdi, yakın zamanda yaptıkları ve mantıklı olmayan satın almalar var, ama genel olarak tek bir markaya odaklanmayı seviyorum. Özellikle de küresel bir işte çok fazla yukarı potansiyel var ve eBay zaten çok sayıda kategoride oynuyor. Birden fazla şeyi olağanüstü iyi yapmak zor.

Röportajcı: Evet. Diğer örnek tabii ki StubHub; onu satın aldılar, sonra yıllar sonra kurucusu Eric’e, Vivid Seats tarafına 4 milyar dolara sattılar, ama o da gerçekten iyi geçiş yapmadı. Bu, eBay’in başka pazar yerlerinde gerçekten başarılı olamayacağı anlamına mı geliyor, yoksa başka pazar yeri dikeylerine genişlemek için ürünü organik olarak daha iyi bir şekilde inşa etmekle mi ilgili?

Ryan Cohen: Evet, bunu eBay üzerinden ve odaklanarak organik biçimde inşa etmek bence en mantıklı yer. Donahoe sonrası dönemde işe ne oldu? Sanırım birkaç yıl önce, 2015’te ayrıldı, ve yaklaşık 11 yıl oldu. Biri sana “son 11 yılda eBay’e ne olduğunun özetini ver” dese, işin içinde neler olduğunu nasıl anlatırdın? Yani sadece geçmişten bugüne nasıl performans gösterdiklerine bakarsan, her önemli metrik aşağıda. GMV aşağıda, aktif kullanıcı sayısı 30 milyon azalmış. Faaliyet kârı aşağıda. Gelir şimdi temelde başa baş; birkaç puan yukarıda. Faaliyet giderleri ise ciddi şekilde artmış. Şu anki faaliyet giderleri, envanteri olmayan bir iş için çok yüksek. Faaliyet giderleri gelirlerinin yarısından fazla. Bu büyümeyen bir iş. E-ticarette herkes büyüyor, onlar daha az para kazanıyor, çok daha fazla harcıyor ve açıkçası satıcıları mutlu değil. Satıcılarla konuşuyorsun ve eBay’de iş yapabilmeleri için eBay dışındaki her tür üçüncü taraf aracı kullanmaları gerekiyor çünkü eBay bu araçları bile sağlamıyor. Amazon Seller Central baştan sona her şeyi kapsıyor. Seller Central’da hemen hemen her şeyi yapabilirsin. eBay’de ise bu acı verici ve satıcılarını kendilerinden uzaklaştırıyorlar. En iyi satıcıları için concierge programları vardı, şimdi ise satıcılarını cepte görüyorlar ve onlardan faydalanıyorlar. Yani eBay gibi bir pazar yeri modelinde müşteri satıcılardır. Satıcılarını mutlu edersin, onlara araçları verirsin, onlar daha fazla envanteri çevrimiçi getirir ve nihayetinde daha fazla satış yaparsın. Onlar ise satıcılarını mutlu etmek için onlarla çalışmıyor. O kadar karmaşık değil. Satıcılarla telefonda konuşursun, en iyi satıcılarla konuşursun, sorun noktaları neler diye sorarsın, mühendislik ekibini satıcılarla telefona bağlarsın ve temelde bunları tek tek çözmeye başlarsın. Ama sanırım mevcut yönetim ekibi kolları sıvayacak değil. İşlerini nasıl yöneteceklerini söylemesi için dış danışmanlık firmalarına gidecekler.

Röportajcı: Olan bu mu? Söylediğin şey bariz görünüyor. Sence yönetim basitçe rehavete kapılmış, maaşını alıyor ve kimse sahip gibi davranmıyor, kimse gerçekten nasıl icra edileceğini bilmiyor mu? Yoksa bu stratejiye, dile getirdiğin bu noktalara temelden katılmazlar mı?

Ryan Cohen: Bunu asla kabul etmeyecekler, ama her şeyimi bahse koyarım ki birden fazla dış danışmanla çalışıyorlar, hem de birçok farklı nedenle. Satıcılarını mutlu etmiyorlar. Satıcıları platformda çünkü platformda çok iş yapıyorlar ve ürün hareket ettirmek istiyorlar, ama eBay’in onların başarılı olmasını istediğini ve birlikte daha fazla iş yapmak için onlarla çalıştığını hissetmiyorlar. Kurucu-operatör tarafından yönetilen bir işten profesyonel yönetim ekibiyle yönetilen bir işe geçtiğinde olan budur. Bire bir ilişkiyi ve kolları sıvayıp sorunların kök nedenini gerçekten çözmeye girmeyi kaybedersin.

Röportajcı: Uzun vadeli faaliyet planları oluşturmaya inanır mısın? Yani eBay için stratejik bir vizyon ortaya koyup sonra önümüzdeki 3, 4, 5 yılda ne yapacağını yazar mısın, böylece satın alma teklifini değerlendiren hissedarlar hem vizyonunu hem de önümüzdeki birkaç yıl boyunca bu vizyonu uygulama planını görebilsin? Yoksa içeri girip teşhis koyacak, çok daha taktiksel davranacak, işi neredeyse çevik bir şekilde yineleyerek başarıya götürecek daha tepkisel bir yönetici misin? Mevcut yönetimden daha başarılı şekilde bu işi nasıl yöneteceğini sunmayı nasıl düşünüyorsun?

Ryan Cohen: Üç alan var. Birincisi, maliyetleri keserek ve işten 2 milyar dolarlık maliyet çıkararak kârı hemen iyileştirmek. Yaklaşık 5,5 milyar dolarlık gider tabanı var. Esasen kullanıcı büyümesi olmadan satış ve pazarlamaya 2,4 milyar dolar harcanıyor. Oradan çıkarılacak çok para var. Yani maliyet kesintisiyle kârda hemen artış var. Bu temelde birincisi.

Sonra çok ilgimi çeken iki büyüme vektörü var. Birincisi canlı ticaret. Bu alanda tamamen ezip geçen büyük bir rakip var ve eBay’in kullanıcıları var. eBay’in markası var, platformu var, ama platform birçok farklı nedenle berbat. Platformda içerik üreticileri yok ve kimse eBay Live’ın var olduğunu bile gerçekten bilmiyor. Bir başvuru süreci var. Satıcılarla konuştum; satıcı olmak için başvurduklarını ve onay beklediklerini söylüyorlar. Temelde başarılı olmalarının ve içerik üreticilerini platforma almalarının önüne kendileri geçiyorlar. eBay Live’ın bütün arka ucu da berbat. Canlı ticarette TAM yaklaşık 400 milyar dolar. ABD’de çok hızlı büyüyor. Asya’da çok popüler. eBay Live çok daha büyük olmalı. Bu alanda kategori lideri olmalılar. Şu anda en fazla birkaç yüz kişi satışlarını izliyor. Yani canlı ticarette gerçekten iyi performans göstermeye başlamaları için çok büyük bir büyüme fırsatı var.

Mağazalarla sahip olduğumuz fayda da şu: platformun ön yüzünü ve arka ucunu düzeltmenin ötesinde, mağazalar kullanılarak içerik üreticileri için stüdyo olarak kullanılabilecek 1.600’e yakın düğüm var. Bunlar ikmal ve lojistik için kullanılabilir ve nihayetinde satıcıların ve içerik üreticilerinin en iyi yaptıkları şeyi, yani içerik üretmeyi yapmalarına izin verirken biz onlara fotoğrafçılıkta, ikmalde, lojistikte yardımcı olabiliriz. Ayrıca doğrulama da yapabiliriz ve bu pazar yeri modeline de uzanır. Bu yüzden maliyet kesintisinin ötesinde canlı ticaret tarafını büyütmeye çok odaklanırdım.

Üçüncü şey ise, bunu daha önce kamuya açık şekilde konuşmadım, eBay bugün fiziksel ürünlerde, örneğin fiziksel koleksiyon ürünlerinde lider. Bunu dijital koleksiyon ürünlerine genişletirdim. Esasen, insanların biriktirdiği bütün bu oyun içi öğelere, AAA oyunlardaki skin’lere, silahlara, bütün bunlara baktığında, eBay’i alıp oyun içi dijital öğeler için likidite sağlayabileceğin bir pazar yeri inşa edebilirsin. Temelde NFT’lerin olabileceğini insanların sandığı şey bu, ama nihayetinde onların gerçek bir kullanım alanı yoktu. Oyun içi öğelerin ise gerçekten kullanım alanı var. Bu koleksiyon ürünlerinin hepsine bakarsan, açıkçası bunlar ego oyunu. Sanat eseri sahibi oluyorsun. Bu nedir? Günün sonunda bir ego oyunu. Koleksiyon kartlarına bakarsan, plastik içindeki bir karton parçası. Çok, çok, çok popülerler, ama insanlara gerçekten benzersiz bir koleksiyon kartın olduğunu söyleyebilmenin dışında gerçek bir kullanım alanları yok. Ama oyun içi dijital öğelere bakarsan, bunlara likidite sağlayan bir pazar yeri yok. Bu yüzden eBay’i oyun içi dijital öğeler için likidite sağlamak üzere kullanırdım. Bu adreslenebilir pazarın eBay’in fiziksel ürünlerdeki pazar yerinden çok daha büyük olabileceğine inanıyorum ve kimse bunu yapmıyor. Bu zaten var olmalıydı ve olmaması biraz çılgınca.

Röportajcı: eBay yönetim kurulu teklifini reddetti. Ryan Cohen’e bakıp “Hey, sen Chewy’yi birkaç yıl yönetip sattın ve GameStop’ı yönetiyorsun. Bu ölçekte bir işi hiç yönetmedin. Hisselerimizi senin hisselerin karşılığında devredip seni bu genel işletmenin başına koymayacağız. Deneyimin yok. Becerilerin yok. Yetkinliğin yok.” mu diyorlar? Teklifini reddetmelerinin gerekçesi ne? Kapalı kapılar ardında ya da üçüncü taraflar üzerinden duyduğun açık geri bildirim ne?

Ryan Cohen: Teklifimizin inandırıcı olmadığını söyleyen bir ret mektubu yayımladılar. Çok fazla belirsizlik olduğunu söylediler ve açıkçası bu beklenen bir şey. Dizginleri devretmek istemiyorlar. Çok para kazanıyorlar, bu yüzden aldıkları pozisyonu tamamen anlıyorum. Ama ret mektubunda bunu yazdılar. Birincisi finansman belirsizliğiydi; açıkçası finansmanı sağlayamazsak bu eBay’in de finansmanı sağlayamayacağı anlamına gelir, çünkü finansmanı eBay’in bilançosu üzerinden sağlıyoruz. Ama yönetim kurulu düzeyinde çok az etkileşim oldu. Açıkçası neredeyse hiç etkileşim olmadı. Oyun oynuyorlar. Bizi pahalı danışmanlarına yönlendirdiler, sonra toplantı ayarlamak için ulaştığımızda toplantıyı ayarlamıyorlar.

Röportajcı: Bu fikri ilk kez düşünmeye başladığında, tuvalette oturup “bu işle ilerleyeceğim” dediğinde, tahminimce bir noktada bankacıları arayıp yapıyı konuştun; bu teklifi nasıl bir araya getiririz diye düşündün. Hangi noktada “yarısı nakit olsun, sonra onları hissemizi almaya ikna edelim, temelde hisselerini bizim hissemize döndürsünler ve işi bize yönettirsinler” yoluna girdin? Şirket için tamamen nakit bir teklif yapabilmek adına 56 milyar dolarlık nakit sendikasyonu oluşturmak için hissedarları, yatırımcıları, sermaye sağlayıcılarını, büyük kurumları, bankaları, kredi verenleri ve benzerlerini ikna etmeniz imkânsız mı? Çünkü bu, tamamı nakit bir teklif yapmanı sağlar ve onların bunu bu kadar kolay reddetmesini çok daha zor hale getirir. Belki bankacı görüşmelerini ve burada yapıyı düşünürken geçtiğin süreci anlatabilirsin.

Ryan Cohen: Nihayetinde karar şu: işi kimin yönetmesini istiyorsun? İşi yönetmekte kimin daha yetkin olduğunu düşünüyorsun? Hissedar değerini kim maksimize edecek? Çünkü mevcut hissedarlara GameStop hissesi vererek, GameStop, birleşik şirket, en azından çok yakın ve orta vadede kârı eBay’den elde edecek. Yani eBay’e sahip olmaya devam edecekler. Onlara aldığımız fiyatın üzerinde primle yüzde 50 nakit, yüzde 50 hisse teklif ediyoruz. Esasen eBay’e sahip olmaya devam ediyorlar, sadece hissedar değerini maksimize etmeye çok teşvikli, e-ticaret ve işi verimli yönetme konusunda bir iki şey bilen biriyle.

Röportajcı: Ama neden tamamen nakit değil, Ryan? Neden sermayeyi toplamıyorsun? Teklif için nakdin yarısını toplayabiliyorsan, neden tamamını toplamıyorsun? Seninle aynı hizada olan yatırımcılara kendi hisselerini, GameStop hisselerini satarak nakdi topla; eBay hisselerine sahip olan yatırımcılar yerine, sonra onlara tamamı nakit bir teklif yap.

Ryan Cohen: Yani bugün sunduğumuz şey bu değil ve bu bulunması gereken çok büyük bir nakit tutarı. 60 milyar dolar nakdimiz kenarda durmuyor.

Röportajcı: Doğru. Peki sahiplerle ilgili anlat. eBay’deki hissedarlardan herhangi biriyle konuştun mu? Hisselerini nasıl oylamayı düşündüklerine dair bir görüşün var mı? Anladığım kadarıyla yakın zamanda özel hissedar toplantısı çağırabilme konusunda bir ret oldu. Eşiği dolaşımdaki hisselerin yüzde 10’una indirmeye yönelik bir oylama vardı ve bu başarısız oldu. Şu anda yüzde 20. Bu başarısızlık, hisselerin yüzde 20’si çağrı yapmadan özel hissedar toplantısı çağıramayacağınız anlamına geliyor. Doğru mu?

Ryan Cohen: Evet, yakındı ama doğru.

Röportajcı: O zaman bugün eBay’in gerçek sahipleriyle konuşmaya başlarsan, çünkü oldukça geniş tabanlı, kurumsal sahipliği olan bir hisse, bu kurumsal görüşmelere başladın mı? İnsanların nerede durduğunu, yönetim hakkında ne hissettiklerini, senin stratejin ve önümüzdeki birkaç yılda onlar için değer yaratma becerin hakkında ne düşündüklerini görmek için?

Ryan Cohen: Evet. Bireysel hissedar görüşmelerine girmek istemiyorum, ama genel konsensüs aynı yönde oldu: işi seviyorlar ve evet, çok fazla fırsat görüyorlar. Nihayetinde ne olacağını göreceğiz. Belki bileşim değişebilir çünkü işi seviyorsan yüzde 50 nakit istemeyebilirsin. Yatırımda kalmak isteyebilirsin. Bu da bir olasılık. Nihayetinde oylama sermayenin daha iyi emanetçisi kimin olacağı ve bu işi kimin büyütebileceği üzerine. Ben mi, yoksa temelde avuç avuç hisse satan biri mi? Bu arada kendi parasıyla açık piyasadan tek bir hisse bile almamış ve on milyonlarca dolarlık satış yapmış biri. Bu konuda ilginç olan ve belki bunu anlamama yardım edebileceğin şey şu: Bizim yaptığımızın, benim yaptığımın büyük bir şey olduğuna şüphe yok. Böyle bir şey her gün olmuyor. Ama neden herkes bizim başarısız olmamızı istiyor? Neden herkes GameStop’ın başarısız olmasını istiyor? Ve neden herkes, örneğin medya, neden oyunda hiçbir maddi çıkarı olmayan bir yönetim ekibinin başarılı olmasını istiyor? Onlar inşa edici değil. Daha önce kendileri hiçbir şey inşa etmemişler. Temelde büyük şirketlerde aşırı ücret almış çalışanlar olmuşlar. Tüm hayatları boyunca ter bile attıklarını sanmıyorum. Neden herkes onların başarılı olmasını istiyor? Ama kendi sermayesini riske atan biri olduğunda... Bu arada bu ortaya çıkacak. Henüz dosyalanmadı. Belki bu yayınlandığında dosyalanmış olur. Bu işleme kendi paramdan 500 milyon dolar koyuyorum. GameStop’tan tek kuruş çekmedim. GameStop’a çok para yatırdım. Bunu uzun zamandır yapıyorum. GameStop bugün çok daha güçlü bir iş. Herkes GameStop’tan nefret ediyor ve medyadaki herkes temelde bizim başarısız olmamızı, onların başarılı olmasını istiyor gibi görünüyor. Yılda yüz binlerce dolar kazanan bir yönetim kurulun var. Kendi paralarıyla hisse almıyorlar. Bir avuç yönetim kurulu toplantısına katılıyorlar ve servet kazanıyorlar. Sıfır risk alarak fahiş ücret alan bir yönetim ekibin var. Peki neden herkes temelde bu yerleşik yönetim ekibinin ve yönetim kurulunun korunmuş şekilde kalmasını ve işi yönetmeye devam etmesini istiyor? Kendi sermayeni riske atmaktan daha Amerikan bir şey yok. Öyleyse neden herkes bizim başarısız olmamızı istiyor? Yorumcular. Senin teorin ne?

Röportajcı: Bilmiyorum.

Ryan Cohen: CEO’larıyla oturdun mu?

Röportajcı: Çok isterim.

Ryan Cohen: Toplantıyı kabul etmiyor mu?

Röportajcı: Yarın Kaliforniya’ya uçarım. Hayır.

Ve yani onu kovacak kişi sensin, ama ödeme alacak, değil mi?

Büyük bir ödeme.

Büyük bir ödeme. Onun paraşütü ne? Paraşüt.

Onun için paraşütün ne olduğunu biliyor musun?

100 milyon doların üzerinde.

Yani çekip gitmesi için 100 milyon alacak.

Evet.

Yönetim kurulu üyelerinden herhangi biriyle görüştün mü?

Hayır.

Toplantıyı kabul etmiyorlar mı?

Hayır.

Ulaştın mı?

Evet.

Piyasaların harika tarafı, medyanın ne dediğini umursamamaları. Kısa vadede umursayabilirler. Bu bir oylama makinesidir, ama uzun vadede bir tartı makinesidir. Ve GameStop’ta performans gelmeye devam ederse, şirketin başarısız olmasını görmek isteyen insanlar kaybedecek çünkü ağırlığı sen alacaksın, değil mi? Nihayetinde burada her şeyden daha önemli olacak şey bu. Ama şu noktada, GameStop’taki sonuçları görünce insanların bunun sadece bir meme hissesi olmadığını fark etmeye başlaması gerektiğini varsayardım. Bence medya sana itibar kazandırmak için, ki bu benim bu konudaki görüşüm olurdu, GameStop’un sadece bir meme hissesi olduğuna dair tüm yorumlarının yanlış olduğunu ve burada gerçekten bir iş olduğunu, burada değer yaratıldığını, bunu kaçırdıklarını ve hikayeyi tamamen yanlış anladıklarını kabul etmek zorunda kalacak. Ve bunu kabul etmek, senin bir yönetici, bir CEO ve eBay’i mevcut yönetimden daha iyi yönetebilecek biri olarak yetkinliğini kabul etmek, masadaki kartların nasıl dağıtıldığına dair değerlendirmelerinde onları haksız çıkarır. Benim tüm bunlara dair teorim bu olurdu çünkü herkes meme hissesi çılgınlığının heyecanına kapılıp, “Hey, bunların hepsi sahte ve gerçek değil,” diyordu. Ve herkes bununla hemfikirdi. Herkes hemfikir olduktan sonra kimsenin tarihi yeniden yazmasına izin verilmez. Kimse COVID konusunda yanıldığını asla söyleyemez. Herkesin GameStop konusunda yanıldığını söylemesine izin veremezsin çünkü bu onların itibarını mahveder. İtibarlarını korumak için seni daha az itibarlı göstermeye devam etmek zorundalar. Benim görüşüm bu olurdu.

Evet. Aynen.

Peki sonraki adımların ne, düşmanca mı gideceksin? Çağrı teklifi mi yapacaksın? Yani bu nasıl ilerleyecek?

Başarılı olmak için ne yapmam gerekiyorsa, ne yapmamız gerekiyorsa onu yapacağım.

Ama kararlısın.

Açıkça.

Evet.

Ben onların bankacıları olsam, bir süreç yürütmek ve hissedar değerini maksimize etmek için işe alınırım. Sonra o bankacılar seninle pazarlık etmeye çalışır. Ama gerçek şu ki, başka teklif veren yoksa, sadece kendi kendilerine pazarlık ediyorlar. Bunu söylemek doğru mu? Yani burada senin sunduğun fiyatı aşabilecek, masaya koyduğun bu teklifi geçebilecek başka teklif sahipleri ortaya çıkabilir mi?

Şey, bu çok para. Büyük bir prim ve güzellik bakanın gözündedir; benim için bu işi satın almak için bu parayı ödemek mantıklı çünkü bu işle yapabileceğim şeyler var. Sadece kısa vadede kazançları artırmak açısından değil, uzun vadede canlı ticarette gerçekten ciddi pazar payı almak ve oyun için dijital bir pazar yeri inşa etmek açısından da. Bu, mevcut bir yönetim ekibinin en çılgın hayallerinde bile asla inşa edemeyeceği bir şey. Bu yüzden benim için böyle bir şey yapmak değer. Ve tabii büyük rakipleri söz konusu olduğunda, bu büyüklükte bir anlaşma yapabilmeleri açısından antitröst sorunları da var. Ama neden benimle konuşmadıklarını bilmiyorum. Konuşmaları gerekir çünkü durmayacağım. Çekip gitmeyeceğim. Ama ben...

Başka, başka bir seçenek.

Evet.

Evet. Yani insanlar açık piyasadan hisseleri satın alıp senin teklifin lehine oy da kullanabilir. Tarihsel olarak bu tür durumlarda sıkça olan şey şu: hissedar tabanı değişebilir ve insanlar bugün hissedeki primi beğenip yarın GameStop hissesi sahibi olmak istemiyorlarsa, piyasa senin hikayene inanmaya başlarsa hisselerin alım satımı için muhtemelen iyi bir piyasa oluşacaktır diye hayal ediyorum, değil mi? Yani bu burada da olabilir.

Yani.

Araç setimizde çok sayıda farklı tırmandırma yolu var ve onları göreceğiz.

Bankacılarla mı çalışıyorsun? Bunu tek başına mı yapıyorsun?

Evet, bankacılarla ve yüksek ücretli danışmanlarla çalışıyoruz.

Tamam Ryan, seni tanımak ve geçmişini, GameStop’u ve eBay’i nereye götürmek istediğine dair vizyonunu duymak harikaydı. Gerçekten dostum, bu süreçte sana bol şans ve bizimle konuştuğun için teşekkürler.

Takdir ediyorum. Seninle konuşmak harikaydı, Dave.

Ben her şeyi ortaya koyuyorum.